Dans une perspective ultime de performance et de maîtrise du développement d’une entreprise, l’intelligence économique (IE) est un ensemble intégré et coordonné de processus visant à acquérir des connaissances utiles sur son environnement externe pour s’y adapter : veille, gestion de connaissances, contrôles, recueil d’informations, analyse approfondie et recommandations utiles sur des marchés, des clients et des prospects, l’environnement concurrentiel et juridique, la chaîne de valeur, les facteurs de risques et de crise, etc.

Au service de l’activité créatrice de valeur de l’entreprise, ces processus contribuent par anticipation à saisir en sécurité, et avec un avantage concurrentiel, des opportunités dont les dimensions afférentes de risques auront été préalablement identifiées et évaluées, en particulier dans des environnements peu transparents voire opaques (pénétration de marché, partenariat, fusion, acquisition, appels d’offres, etc.). En réaction, ces processus contribuent efficacement à gérer au mieux des situations difficiles face à diverses formes d’adversité voire de criminalité économique et financière (fraude et corruption, malversations, concurrence déloyale, atteinte à l’image et à la réputation, à l’intégrité, à la propriété intellectuelle, etc.).

Il n’est donc pas question ici de vague réminiscence d’anciennes stratégies guerrières ni d’espionnage, mais de capacité à mobiliser au mieux, « intelligemment » et dans les limites de la légalité et de l’éthique, l’ensemble de ces ressources humaines et techniques pour alimenter en l’éclairant le processus de décision et accompagner l’action qui en découle, forme d’intelligence collective appliquée à la sphère économique comme elle pourrait l’être dans d’autres domaines de la vie en société - politique, culturel, sportif, etc. Loin des modèles cloisonnés qui obéissent aveuglément à des logiques pyramidales pétries de certitudes, la culture d’intelligence économique privilégie des modes décloisonnés d’organisation et de management qui tirent le meilleur parti – et profit – des ressources internes, dont les capacités opérationnelles peuvent être prolongées en tant que de besoin par celles de prestataires spécialisés qui partagent les mêmes valeurs et standards. La littérature anglo-saxonne, parmi d’autres, est riche d’ouvrages de qualité qui décrivent bien comment une organisation peut devenir intelligente, c’est-à-dire « apprenante » (Learning organization), pour être finalement performante.

S’il est nécessaire à notre époque d’organiser et de structurer la fonction d’intelligence économique au sein d’une entreprise quels que soient son secteur d’activité (industries, services, finance) et sa taille (de la TPE au groupe international), c’est que la qualité intrinsèque des produits et des services offerts, l’instinct aiguisé des dirigeants et la qualité des experts ne suffisent plus pour garantir sa place sur le marché et pour maîtriser, dans un temps accéléré, la dimension complexe et internationale des affaires qui tend vers toujours plus de standards mondialisés désormais incontournables : normes juridiques et de certification, gouvernance, responsabilité sociale des entreprises, respect de l’environnement, lois anti-corruption et blanchiment d’argent, traçabilité et éthique des affaires, etc. Alors que les marchés baignent dans un environnement saturé d’informations volatiles et difficiles à discriminer, les processus de décision portent sur des enjeux toujours plus importants du fait des phénomènes d’intégration et d’interdépendance, souvent sous forte pression d’objectifs élevés à atteindre et d’investisseurs pressés de réaliser leur mise. Dans ce contexte mondial de concurrence exacerbée, aucun opérateur économique, y compris africain,ne peut plus vivre sur ses acquis et n’échappe au risque de perte significative de ses parts de marchés, même à l’échelle locale, voire au risque de prédation de la part d’opérateurs basés à n’importe quel autre point du globe. Dans ces conditions, le droit à l’erreur est quasi nul car les conséquences d’une mauvaise décision exposent l’opérateur économique à une multitude de risques d’occurrence et de gravité variables, éventuellement cumulatifs selon les circonstances –risques transactionnels et opérationnels, de fraude et de malversations, de non-conformité et de poursuites en responsabilité, d’image et de réputation – qui, isolément ou combinés, peuvent conduire à la mort économique d’une entreprise, voire de l’ensemble d’une filière sectorielle ou d’un bassin d’emploi.

Maîtriser son environnement externe, c’est donc apprendre à utiliser à son avantage les règles et les mécanismes de la mondialisation, que beaucoup d’opérateurs ignorent ou méconnaissent, pour accéder durablement au marché régional et international. C’est aussi et avant tout se prémunir de façon lucide et responsable d’une multitude de risques alors que l’on observe une tendance générale à la criminalisation des marchés, amoraux par nature et largement dérégulés, depuis ce qu’il est convenu d’appeler « la crise » - économique, financière, aujourd’hui des dettes et qu’il conviendrait de qualifier aussi de morale. En effet, la mondialisation et l’accélération des échanges ont considérablement multiplié le nombre de combinaisons possibles d’affaires, bonnes comme mauvaises. En même temps, les préjudices occasionnés ces dernières années semblent avoir « désinhibé » le comportement d’un grand nombre d’employés et de dirigeants, toutes fonctions et niveaux de responsabilité confondus, sous prétexte de se venger d’un système qui leur a causé des torts - pertes financières, de perspectives de promotion voire d’emploi.

Pour relever ces défis, l’intelligence économique offre une palette de savoir-faire et de méthodes efficaces, humains appuyés par des outils, qui permettent d’anticiper les risques et les menaces afin de les prévenir ou d’en atténuer les conséquences. Dans ce domaine comme dans d’autres, les pays-marchés africains, globalement en plein essor économique et sociétal avec certes d’importantes disparités, en transition de l’aide au développement, auraient avantage à opérer un bond qualitatif, voire une rupture, dans ses modes d’organisation et ses pratiques sans avoir à rattraper un supposé retard par rapport au monde dit développé, en reproduisant des modèles étrangers qui ont montré leurs propres limites.

Le recours à l’intelligence économique se justifie notamment par le fait que les marchés africains ne sont qu’en partie des marchés de la demande plutôt que de l’offre, qui ne devraient faire l’objet de précautions et de vérifications que de la part des investisseurs étrangers. D’importants secteurs d’activité, en particulier ceux de l’agroalimentaire et des ressources naturelles, sont en voie de structuration et de valorisation par plus grande transformation sur place; ils représentent des volumes et des valeurs en augmentation constante pour satisfaire les besoins occidentaux, orientaux et asiatiques croissants, ce qui inverse fondamentalement le rapport de force politico-économique entre l’Afrique et le reste du monde. Cette situation justifie et impose, pour les opérateurs africains ou déployés sur le continent, le recours aux mêmes mesures préalables de précaution vis-à-vis des clients, investisseurs et partenaires étrangers. En interne, le fait que les marchés africains sont en train de devenir un vaste champ de partenariats et de compétitions croisés suscite des opportunités et génère des litiges qui justifient le recours aux méthodes modernes d’intelligence économique tout au long des projets, depuis leur conception jusqu’à leur achèvement.

Ainsi, l’intérêt croissant pour le continent africain aiguise les appétits d’opérateurs économiques et financiers régionaux et internationaux en provenance de tous les continents, attirant de bons comme de mauvais partenaires et investisseurs. Seule une approche lucide et responsable, inspirée par les principes de l’intelligence économique et incarnée dans un dialogue constructif entre l’Etat et le secteur privé, permettra d’aborder sereinement ces nouveaux investissements sur un continent que certains n’hésitent pas à qualifier de nouvel Eldorado.

Une analyse de Jean-Michel LAVOIZARD, General Manager d'ARIS-Intelligence.